面对风险 克服困难

成功完成国企改革改制

--辽宁中润实业集团有限公司成功完成国企改革改制主要做法.

我们辽宁中润实业集团有限公司（简称：中润集团）是辽宁省内大型知名民营企业。在国家经济结构大幅度调整，非公有制经济迅速涌入市场经济的各个领域的变革中，于２００３年成功地收购了国家大（二）型化工企业—盘锦化工有限责任公司（简称：盘化），并于２００３年８月１８日正式将盘化更名注册为盘锦中润化工有限公司（简称：中润化工）。２００３年８月２６日，一个高温高压、易燃易爆的老化工企业，在不停产的情况下，平稳完成改制改组交接工作，这在全国国有化工企业改革改制中尚属首例，创造了全国化工企业改制的奇迹。

改制后，在仅仅半年的时间里，中润化工建立了全新的经营理念和企业文化，构筑了全新的企业经营模式和宏伟的发展蓝图，员工观念发生根本性变化,经济效益和社会效益显著提高，企业步入高速发展的快车道，市委市政府对企业改制的成功给予了充分的肯定。我们的主要做法与体会是：

一、以超常的运作创造化工国企不停产平稳交接的奇迹

国企改制不仅改变企业所有制性质，而且更主要的是改变了工人的国企职工身份，最令人担心的问题是改制后的企业投资回报，最难逾越的关隘是国企职工的观念，其改制困难程度可想而知。中润集团在收购盘化的过程中，在各级领导的支持下，克服了重重困难，承担了很大风险，做了大量耐心细致的工作，才保证了接收工作平稳顺利实施。

（一）市委、市政府坚定的改制决心为改制工作提供了可靠保障

盘化是市属最大国有化工企业，从１９６８年筹建至今已有３６年历史，一代又一代化肥产业工人在这里薪火承传，一批又一批工业企业人才在这里成长，这里曾是盘锦地方工业的象征、地方工业干部成长的摇篮。盘化一度成为盘化人的骄傲，也成为盘锦人的骄傲。然而，近年来，经不起市场经济风浪猛烈冲击的盘化被迫跌入谷底：到２００２年底，资产负债率高达８０％，总负债２．５亿元，剔除土地资产、净资产－２２９０万元。企业举步维艰、资不抵债、濒临破产。

在改制工作十分艰难的关键时刻，一些参加改制工作的领导和工作人员一时产生了畏难情绪，甚至有人要打“退堂鼓”。市委书记曾维做出三点指示：一是改革改制坚定不移，不能倒退；二是做好职工的思想工作；三是必须保证安全生产。市长程亚军亲自主持召开十多次会议专题研究部署改制具体工作。为了便于改制工作顺利实施，市政府各部门都派员到改制工作一线，接待上访职工，协调解决改制过程中出现的问题。在市委、市政府的大力支持下，中润集团在没有正式接收的情况下，派驻5人协助政府积极工作。市委、市政府的鼎力支持，使得国企改制工作走出困境，继续实施。

（二）民企老板高度的社会责任感和政治觉悟为改制实施创造了充分必要的前提条件。

中润集团董事长李学仁先生既是市政协副主席，又是市工商联合会会长。作为一个企业家、一个副市地级领导，他觉得有责任、也有义务改变这样一个国有老工业企业的命运，改变盘锦市现有工业现状和企业形象，从而实现自己更大的人生价值来回报社会。同时他也觉得自己的企业也应该从长期从事的第三产业转向第二产业，从而实现自己做大做强企业的自身愿望。基于这种思想，他也曾向市委、市政府提出关于盘锦市民营企业发展应从第三产业转向第二产业的建议。他长期这样想、这样说，才使得他能够这样做。他常说：“我特别看重国有企业的人才资源和人力资源，收购国有资产全部退出、国有企业职工全员解除身份的改制企业，不仅使国有企业职工有再就业的机会，而且也可以为国企中没有用武之地的专业技术人员提供施展个人才华的空间和机会，从而充分开发人力资源，最大限度地发挥他们的聪明才智”。

收购濒临破产的国企，不仅可以使一个企业摆脱困境、起死回生，更主要的是使原企业员工不因企业破产而失业并且有继续从业和就业的机会，从而稳定了社会。他常说：“我收购盘化后，如果能使盘化继续生产，盘化的职工继续有事做、有饭吃，那是我最大的欣慰，也是对社会做了我应做的贡献。的确，能使一个奄奄一息的千人国企起死回生，这对于一个具有副市地级政治地位的企业家来说，不能不把这种社会责任看得比经济利益更加重要。２００３年中秋节前夕，当中润集团还没有与市政府签订资产转让协议时，董事长李学仁先生就带着１６万元人民币来慰问盘化职工。他对员工说：“不论我能不能接收这个企业，我都要来看看大家”。他的社会责任感和政治觉悟感染了职工，为改制工作顺利实施创造了充分且必要的前提条件。

（三）中润集团承担风险的勇气与魄力为改制提供了强大的驱动力。

按照国家规定，国企改制必须征得债权金融机构同意。盘化改制时已资不抵债，除等额资产带等额债务外，尚有５５００万元的银行债务无法落实。虽然国企的多余债务政府承担了，但政府不能作为债务人承接债务；虽然政府承诺：中润集团替政府承担债务，由企业以后上交地方税费予以逐年返还，但何时能够全额返还还仍是未知数。为了使国企改制工作能够顺利如期完成，中润集团冒着风险替政府先行承接５５００万元的债务。

盘化的生产装置是文革期间的国产设备，虽经部份更新改造，但主体设备年久失修，欠帐太多：一些压力容器多年没有检测；一些电线电缆等电气设备超期服役，短路、接地事故频发；大部份装置腐蚀严重，锈迹斑斑，安全系数达到极限。况且原料天然气供应不足，生产负荷不足60%。

面对百孔千疮的尚未接收的企业，董事长李学仁先生请了几位专家和评估机构对盘化资产评估评价，对当年的效益进行分析，可得到的结论都是资不抵债，接收后年内亏损２０００万元以上。很多人劝他：你想做大企业，继续搞房地产、搞商业不是很好吗？你又不懂化工，为什么冒这个风险？况且盘化企业高温高压、易燃易爆、设备老化、原料不足，搞不好会有大风险呀！他向好友们解释：“做企业哪能没有风险，救活一个企业是为社会、为老百姓做了一件大好事，况且以后改造好了可迅速发展”。在预测一年、二年只有投入没有效益的情况下，董事长李学仁先生于２００３年７月３１日与盘锦市政府程亚军签订了《资产转让协议书》。

（四）民营企业强大的经济实力为盘化改制提供了坚实的经济基础

一个企业也好、一个企业家也好，仅具有做大做强企业的愿望，而没有做大做强企业的实力，只能是一番空想。盘化每月指出各种费用高达１５００万元左右，产品积压时需积压流动资金数千万元，没有一定的经济实力的企业，收购后也难以运转。很多企业曾有意向收购盘化，但考察评估后都杳无音信。中润集团能够敢于收购的一个主要原因之一是企业具有一般民企所不具备的经济实力。

中润集团始建于１９９４年，成立于１９９７年，集团成立后，迅速确立了“追求卓越、永攀新高”的企业宗旨和诚信务实的经营理念。集团起步稳、发展快，１９９８年跻身辽宁百强民营企业行列之中。经过几年不断的战略整合与技术调整，全方位优化资源配置，完成了从资产经营型企业向资本扩张型企业的转变。实现了与现代企业接轨和与国际企业接轨。从商业批发零售到现代物流配货，从房地产开发到现代物业管理，凡是为从事过的行业都在同行业中占有举足轻重的地位，现已形成了系统优化、优势互补的战略发展格局。中润集团总资产８．９４亿元，资产负债率３６．１％，自有资金充裕,经济实力雄厚。只有这样的经济实力，才有承担风险的能力，只有这样的经济实力，才有可能保证企业改制以后可持续发展。

（五）思想工作赢得员工的理解为改制提供了强大精神支持。

国企改制不仅是政府行为，也是国企职工自己的事情。即使有对方收购，必须征得大多数职工的同意。可是在盘化这块土地上，人们忘不了几代人曾经流下的血汗，忘不了员工与企业立下不朽的功勋，忘不了一樽樽奖杯，一块块奖牌，一个个荣誉。今天1000多名员工无论如何也无法面对改变职工身份，失去这化肥铁饭碗的现实。

改制方案刚出台，很多职工对买断工龄、解除身份的抵触情绪很大、反映非常强烈、情绪十分激动：大规模频频上访、个别职工静坐、标语拦道、甚至出现员工堵路、围攻领导、与维持秩序警察发生冲突等过激行为，盘海公路被数百名职工及家属拦腰堵截，被迫实行交通管制，更不用说在职代会上通过改制方案了。在改制初期的日子里，原盘化公司领导履遭围攻、市改制工作小组领导也被员工当场质问，思想工作十分困难。如果职工思想不通、职代会不能通过改制方案，改制工作只能流产。

在改制工作处在最紧张的紧要关头，中润集团董事长李学仁先生和执行总裁彭强先生在市经贸委主任的陪同下，在盘化分层次组织召开了８次中层干部、员工改制报告会、座谈会，深入浅出、入情入理地讲解国家经济体制改革改制的宏观形势，讲解企业改制为民营后的发展设想以及员工的待遇。董事长李学仁先生每场报告都突出三个重点：第一、我收购国企看重的是盘化的人力资源，改制后要给每个员工一个公平竞争、施展个人才能的共用平台；第二、国企在工资等方面待遇上做到的我一定做到，国企做不到的也要争取做到；第三、企业改制以后，我们要用３－５年时间实现资本迅速扩张，要从改变原料路线入手，彻底解决企业的生存发展问题。一次次入情入理的演讲，深深的打动了员工的心，打动了员工家属的心，一些职工说，企业真的能发展壮大，我们职工也有生存发展的空间，为什么非死守着不死不活的国有企业呢？

经过多次实质性的思想工作，员工充分认识到改制的必然性和改制后的发展前景。职代会最终以７２．９％的支持率顺利通过了改制方案，国企改制取得了阶段性成果。

二、以现代企业经营理念，构筑先进民营企业管理模式。

运行了几十年的企业，任何一项改革都会触动一部分人的切身利益。改制方案通过后，具体实施仍有许多困难：体制变了，机制不改行吗？如何改变这种默守陈规不适合企业发展的管理机制?如何引进先进的管理思想和经营理念?如何调动员工的积极性、创造性？诸多难题摆在刚组建中润化工领导班子面前。必须迅速脱胎换骨，必须彻底转变观念，必须进行大刀阔斧的改革，这是中润化工领导班子的共识，也是中润化工全体员工的心声。中润化工秉承中润集团“追求卓越，永攀新高”的企业宗旨，迅速确定了“４３２１”发展战略，即全面实施四项工程：以改章建制为核心的管理工程，以企业文化为核心的形象工程，以成本控制为核心的效益工程，以技改开发为核心的科技工程。重点强化三种观念：优胜劣汰、适者生存的竞争观念，永攀新高、敢为人先的创新观念，与时俱进、不舍追求的发展观念；迅速实现两次转变：由国有经济向民营经济经营体制的转变，由民营经济向现代化、国际化企业管理模式的转变；力争实现一个目标：努力建设一个形象领先、科技领先、效益领先的大型现代化工业园区。

（一）建立建全各项规章制度

针对改制前企业各项管理混乱、有法不依，有章不循，管理上漏洞百出的实际状况，中润化工提出了以改章建制为核心的管理工程。

改制后先后出台了干部及人事用工制度管理办法、员工工资分配管理办法、企业内部经济责任制管理办法、采购物资库存管理办法、招投标管理办法、招待费、差旅费管理办法、报废物资处理规定、物资入厂管理规定、产品检验程序若干规定、员工培训若干规定、劳动纪律管理规定等２０多项管理规定。各项规章制度建立后，管理工作逐步走上正轨，工作有程序、办事有规章。各项工作流程逐渐完善。严格的内部管理，控制了各项费用开支；办公费、差旅费、销售费、维修费等各项费用大幅度下降，产品成本得到有效控制，尿素吨成本下降１５０多元，管理中的漏洞逐渐减少。

改制后的中润化工初步实现了管理科学化、制度化、规范化、法制化、程序化，形成了管理严格有序、工作务实创新的新局面。

过去想走的员工现在不走了，过去走出去的员工现在回来了。过去每个月的招待费１０万元，现在仅用１万元。过去办食堂每年需要３０万元，现在仅用３万元。过去库存积压数千万，现在接近零库存。

（二）建立灵活的用人机制和分配激励机制

面对过去人浮于事的状况，改制后的中润化工在人事制度上进行了一系列的改革，实施了两次定岗定编，对全公司各生产岗位，管理岗位进行了一次全面的岗位测评，并根据企业的实际需要正式录用员工７８０名，并与职工签订了劳动合同。新录用的员工绝大多数都是原国企职工；在干部管理上实行了跟踪考核、量化管理。机关新提拨了１１名德才兼备的干部，占干部总数的３１％，同时解聘了１０名不称职领导职务，占干部总数的２８％。在专业技术人员的使用上，企业为专业技术人员提供了施展才华的舞台，绝大多数专业技术人员都能够发挥自己的专业特长，最大限度地发挥了人才优势，合理地利用了人才资源。初步建立了富有活力的动态用人管理机制，真正实现了能者上、庸者下、平者让的公平竞争局面。

一系列的人事用工制度改革，使员工对企业依赖的观念没有了，我靠企业生存、企业靠我发展的思想自然形成，无功就是过、平庸就是错、适者生存、优胜劣汰的观念在员工心中逐渐强化起来。

机关管理人员如是说：“领导就是服务，权力就是责任”，生产车间操作人员如是说：“上一道工序为下一道工序服务，下一道工序为上一道工序负责”。

为了彻底打破干好干坏一个样、干与不干一个样的大锅饭平均分配制度，在分配制度上进行了一系列的工资分配制度改革。改制前原盘化职工１６００多人，月平均工资８０５元，月工资总额１４０多万元。接收后一部分职工退休、内退、病退、工伤休养，一部分职工另谋职业，在人员减少到不足８００人的情况下，工资总额却没有减少。在工资分配上实行了以岗定薪、按劳分配和劳动要素分配相结合、岗变薪变的分配管理办法，各生产单位员工、各部门管理人员严格按照工作量、工作劳动强度核定岗位工资标准，员工工资标准在原有的基础上，人均每月增加５００元，每年增加６０００元。

为了充分调动广大员工的积极性，公司还增设了生产单位横大班竞赛奖、设备管理奖、百日安全连运奖、避免重大操作事故奖等若干奖项，这一系列分配制度和奖励制度的出台，极大地激励和调动了员工的工作热情和积极性。虽然员工的身份改变了，但是员工的工作更加任劳任怨、一丝不苟。

（三）创建立全新的企业形象和企业文化

俗话说的好：企业管理看大院，经济效益看帐面。一个良好的企业形象对于企业持续稳定发展至关重要。公司针对办公条件差、企业形象差的实际情况，提出重点实施以企业文化为核心的形象工程。改制后，投资２６８万元，对办公楼、职工食堂进行了全面整治装修、将办公桌椅全部更新；对现场卫生、环境卫生进行了彻底清理；对厂房、设备进行防腐保温；对厂区道路、路灯、楼灯、门灯、厂大门、车辆等进行维修更新；为员工统一订制工作服、订做胸卡。企业形象发生了根本性的变化：办公楼内窗明几净，笔直的道路绿树成荫，现场卫生、环境卫生、设备卫生大为改观，员工着装工作服入厂，佩戴胸卡上岗。企业形象和员工的精神面貌发生了彻底的变化。

改制初期，员工担心：在国有企业为职工缴纳的几种社会保险，改制后民营企业是否能够兑现。董事长李学仁先生在几场报告会上多次承诺：“国企在员工待遇上能做到的，我们一定能做到，国企做不到的，也要力争做到”。他多次催促负责此项工作的班子成员，尽快为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险等费用。经过与市各有关部门协商沟通，三种保险于２００４年１月全部缴纳，三项保险月支出费用１４万元。全年支出费用在１８０多万元。有些险种比国企缴纳的还多。这在盘锦市民营企业中三种保险全部缴纳也仅此一家，在全省乃至全国民营企业中恐怕是寥寥无几。

精神的力量是没有穷尽的。员工们看到了企业的希望，团队意识十分浓烈，做中润企业员工十分自豪。2004年盘锦市民营企业联欢会上，中润化工的百人大合唱《跟着共产党走》、《咱们工人有力量》受到市委、市政府领导的首肯；2004年元宵灯展上，中润化工独具创意的“中天一柱、润泽四方”的大型彩灯独占鳌头，荣获特等奖。

企业改制后，坚持文化凝人、机制励人、制度管人、事业留人的人本管理原则，实行人性化管理。公司从董事长到总经理时刻不忘关心人、理解人、尊重人、以人为本：企业改制后的第一个春节，董事长李学仁先生带领经理班子走访了企业困难职工、劳动模范。入冬职工住宅没有暖气，在没有收一分钱取暖费的情况下，为职工开栓送暖。他深入职工队伍时常说：“个人有困难就对我说，也可以和总经理说，我们一定尽力帮助解决”。总经理张子属说：“弟兄们的困难就是我的困难”。员工直系亲属伤亡、病故，公司都派人前去看望，送去花圈、挽联表示慰问，并给予一定的经济补助。

（四）紧紧围绕经济效益开展生产经营活动

企业的经济活动的目的就是追求效益的最大化。中润集团收购国企盘化以后，面对企业运转３０多年来设备陈旧老化、机器千疮百孔、各种设备维修欠帐太多的实际情况，于９月份进行了为期３３天的设备大修，大修投入资金４８０万元，共完成检修项目２０８项。在设备检修的33天时，董事长李学仁先生、执行总裁彭强先生以及中润化工的班子成员经常深入到检修第一线，解决检修过程中存在的问题，各级领导深入一线，靠前指挥、动态管理。领导的表率作用让员工受到了无声的教育，员工检修积极性空前高涨。他们打破了以往各项工程外包的作法，只要是能干的，各车间组织队伍自己干，确实没有能力干的项目，采取招标办法，公开选队伍，仅此一项就节省资金９８万元。大修下来的废旧物资能修理使用的尽量使用、修旧利废一项节省资金３８。５万元，员工的敬业精神使得这次大修保质保量地完成。不仅解决了设备欠帐和制约生产的瓶颈问题，也为稳定化肥生产创造了条件。

大修开车后，设备运行平稳、工艺稳定，达到了大修预期效果，实现了稳产高产，大修后的２个月（１１－１２）月实现综合效益189万元，产量、产值创历史新高。２００４年第一季度实现利润539万元，同比改制前２００３年第一季度亏损１５３２万元增加利润２０７１万元。２００４年４月２０日，尿素日产５０２吨，创历史日产最高纪录。

三、以振兴民族化学工业为思想动力，构筑企业发展壮大的宏伟蓝图。　

改制是否成功的重要检验标准之一是看这个企业是急功近利，还是要长远发展。中润化工组建后提出了制造一流产品、施行一流管理、追求一流效益、培养一流人才、创建一流文化、塑造一流形象的“六个一”战略口号，确定了管理创新、技术创新、弃旧图新、永攀新高的思想定位。按照中央１１号文件关于“进一步深化经济体制改革，着力推进体制和机制创新，消除不利于经济发展的体制性障碍，增强老工业基地改造的内在动力，是实现老工业基地振兴的前提”的精神，中润化工在推进体制机制创新的进程中，加快产品结构调整步伐，在不断发展壮大的道路上，在国家加快振兴东北老工业基地的大环境下，决心加快实现老装置的节能扩产改造、产品结构调整、资源优化转型及产品升级和技术进步的战略调整，科学构筑了企业发展壮大的宏伟蓝图。

企业改制后，我们经过认真分析，认为阻碍企业发展的因素主要有如下方面：一是化肥装置设备老化严重，生产能力低、消耗成本高，已经无法参与市场竞争。特别是目前正在运行的关键设备，大多是３０年前的产品，若要想更新更换，投入相当巨大；二是原料天然气用气指标偏低，总计年耗指标只有５３０２万立方米，其中平价气指标３９００万立方米，且辽河油田天然气每年递减幅度相当明显，想彻底摆脱困境，谋求下一步发展，原料的制约是一个关键因素；三是盘锦市属资源型城市，总体上面临资源递减的困扰与资源转型抉择。加之我们所拥有的主导产品“渤海”牌尿素和三聚氰胺，虽属省内知名品牌，但由于产量较低，成本偏高，不仅无法取得理想效益，而且难以实现可持续发展。

经过充分的市场调研，我们从原料成本分析产品效益的总体结论是：“化肥行业油死、煤活、气不好”。我们认为，利用辽宁铁法、阜新、南票、北票等地盛产烟煤的区域优势与资源优势，改革改制后的体制优势与机制优势、以及人力资源、技术资源、经济实力、产品市场、老企业配套公用工程裕量大等优势，改变原料路线，开发化肥、三聚氰胺、甲醇联产资源优化项目，可扭转化肥生产受制于原料的被动局面，于是确立了向煤化工转移的总体发展战略。化肥、三聚氰胺、甲醇联产资源优化项目总投资１２亿元，主要包括３０万吨／年煤造气能力，合成氨由８万吨／年增至１８万吨／年，尿素由１３万吨／年增至３６万吨／年,三聚氰胺由６０００吨／年增至３万吨／年，分别是改制前的２．２倍、２．８倍和5倍，同时还可联产甲醇１１万吨／年，预计达产达效后，年可实现销售收入６亿元，利税２．５亿元。

该项目的前期工作、可研报告、环评大纲审查已完成，已通过省、市计划与经贸部门报至国家发展与改革委员会待批。企业规划：完成联产资源优化扩产改造后，还要以三胺和甲醇做原料，开发其下游产品三胺树脂、甲醇汽油、二甲醚、甲醛、聚甲醛等下游产品，从而拉长产品链，实现产品结构优化，资源配置优化。该项目一期投资４．５亿元，年产值５亿元，利税１.５万元。二期工程建成后，可根据市场情况再次扩产或开发甲醇下游产品，提高企业的抗风险能力和竞争能力。

一个企业想发展就必须有资源。谁抢占了先机，谁才有发展壮大的空间。董事长李学仁先生了解到内蒙古乌审旗有全世界最大的整装天然气田，地下有１００００亿立方米的天然气储量资源。内蒙古乌审旗人民政府正面向全国招商的信息后,立即其派专家几次实地考察，经专家论证可行后，他决定利用此地的资源建设２Ｘ２０万吨／年甲醇装置。目前该项目的可研报告已初步完成，董事长李学仁先生于3月25日抵达内蒙古鄂尔多斯市，与乌审旗政府签订投资建厂协议。

实践是检验真理的唯一标准。中润集团参与国企改制成功与否，要看今后的发展。市场经济和党的政策为中润集团的发展带来了无限的发展空间和机遇。中润集团从第三产业发展到第二产业，将来还会从第二产业向第一产业进军。董事长李学仁先生已充满自信地为企业勾画了企业发展壮大的宏伟蓝图：力争在三年内，建成拥有固定资产２０亿元，年产值１５亿元的综合性大型化工工业园区，要在5年内实现资本的两次扩张，１０年内争做辽宁省最大的民营企业。

中润人不会忘记自己企业的宗旨：“追求卓越、永攀新高”。我们将不断地创新管理、创新科技，不断地壮大自己、发展自己。我们深深体会到：民营企业的财富，也是国家财富的重要组成部分。发展壮大自己的企业，完全符合“三个有利于”的基本原则和“三个代表”的重要思想，也是我们产业报国、回馈社会应做的贡献。